(mit Annelinde Eggert Schmid-Noerr, Martin Siegler und Gretl Wildt)

Die Studie wurde zu einer Zeit durchgeführt, als sehr heftig begonnen wurde, zu diesem Thema zu diskutieren, und ich war mir der Tatsache bewusst, dass es nicht so gehen könnte, als seien wir diejenigen, die nun alles wüssten und könnten und dies qua Fortbildung weitergäben. Ich bin davon ausgegangen, dass es so etwas wie weibliche Leitung geben müsste, und wir würden sie jetzt hier herausdestillieren und würden dann sagen: Das ist die weibliche Leitung, das ist die männliche Leitung und jetzt finden wir die Synthese. Wenn man in den ersten Papieren zu der Fortbildungsstudie nachliest, dann steht dies so darin.

Gemessen an den elaborierten Vorstellungen zu männlicher Leitung, wie sie in dem theoretischen Versuch angedeutet (vgl. S. 13ft.) und in den Handbüchern für Leitung ausgeführt werden, hat die Studie keine zusammenfassenden Kriterien weiblicher Leitung erbracht und konnte sie letztlich auch nicht. Von daher ließen sich auch am Ende der Fortbildungsstudie keine konkreten Vorschläge (etwa curriculare Bausteine) für die Fortbildung von Leiterinnen und Leitern in Einrichtungen für Kinder angeben. Wir sind aber in der Diskussion um Unterschiede auf interessante Aspekte und Details gestoßen. Vielleicht regen diese an, in entsprechenden Fortbildungskozeptionen Räume zu schaffen, in denen diese Aspekte als Fragen gestellt werden können:

– Leitungsstrategien scheinen weder männlich noch weiblich festgelegt. Die Machtausübung über Abhängige und die dazu notwendigen Qualitäten der Personalführung erwiesen sich als geschlechtsneutral. Beide, Männer und Frauen, beherrschen gleichermaßen das dazu notwendige Instrumentarium. Das heißt allerdings nicht, dass Zuschreibungen im Sinne der gesellschaftlich vermittelten Klischees („Männer können besser…, Frauen können besser…“) irritierend wirken können, wenn sich beide Geschlechter in professionellen Beziehungen begegnen.
– Frauen favorisieren aber eher einen kooperativen Arbeitsstil unter Gleichen als Leitung in hierarchischen Verhältnissen. Selbst wenn sie in diesen Verhältnissen genauso gut „ihren Mann stehen“ und Männer in sozialpädagogischen Arbeitsfeldern genauso gut „die bessere Mutter“ sein können, bleibt eine gewisse Tendenz der Männer zu ihren Hierarchien und der Frauen zu ihrer Kollegialität.
– Es gibt allerdings deutliche Spannungen im Verhältnis der Geschlechter zueinander. Diese Spannungen verführen geradezu, sich der meist abwertend gemeinten gesellschaftlichen Klischees zu bedienen und führen damit zu starken Irritationen in den professionellen Beziehungen. Sie überlagern die Beziehungsverhältnisse manchmal so stark, dass der Eindruck entsteht, die Männer könnten dieses oder jenes besser als die Frauen und umgekehrt.
– Durch diese Spannungen und die Schwierigkeiten, sie offen auszutragen, werden die Polarisierungen insofern befördert, dass die sich gegenüberstehenden Geschlechter in eine gewisse Einseitigkeit gedrängt werden. Hieraus kann sich ergeben, dass scheinbar geschlechtstypische Zuschreibungen professionelle Kooperation bis zur Unmöglichkeit erschwert.
– Der größte Teil dieser Spannungen zwischen den Geschlechtern geht wahrscheinlich auf die objektiven und teilweise eklatanten Ungleichheiten zwischen Männern und Frauen in professionellen Arbeitsbezügen wie im Privatleben zurück. (Oder sollte es umgekehrt sein, dass nämlich diese Spannungen einen wichtigen Grund für solche objektiven Ungleichheiten abgeben?)
– Die in der Studie durchgängig wahrgenommene wechselseitige Fremdheit der Geschlechter kann zu einer Verschärfung der Wahrnehmung eigener Identität führen: Frauen unter sich spüren etwas von der Verführung, den anderen gleich zu sein (etwa um möglicherweise verletzenden Auseinandersetzungen zu entgehen); Männer unter sich spüren, dass ihre Bündnisse und Seilschaften nur auf Zeit gedacht und brüchig sind (und auch dazu dienen, ihre Einsamkeit als „Platzhirsch“ zu verdecken); Frauen mit Männern müssten aus der Erfahrung ihrer Verschiedenheit gefordert sein, über Anpassung und Widerstand neu nachzudenken; Männer mit Frauen müssten lernen, ihre Angst vor Frauen gemeinsam so zu überwinden, daß ihre Aktionen nicht in Destruktion oder Ausschluss von Weiblichkeit enden (der Wunsch nach Klarheit und Stärke verbunden mit der Überwindung der Angst vor Fremdheit).
Diese Erkenntnisse haben enorme Konsequenzen für die Aus- und Fortbildung von Leiterinnen und Leitern, aber auch von Trägervertretern, die überwiegend mit Frauen zusammenarbeiten. Zunächst einmal gilt es, die Illusion zu beseitigen, geschlechtsneutrale Leitungskonzepte aus den Erfahrungen der (männlich gedachten) Gruppendynamik und Organisationsberatung seien bereits ausreichend, um Leitungskompetenz zu vermitteln. Professionelle hierarchische Beziehungen sind in jedem Fall von den geschlechtsspezifischen Wahrnehmungen im Kontext der Geschlechterspannung überlagert und damit determiniert, und zwar so, daß wechselseitige offene oder subtile Kränkungen das beste Leitungskonzept und die beste einzelne Leitungsstrategie unterlaufen.

In Aus- und Fortbildung müssten also Kompetenzen dazu vermittelt werden, wie man sich Räume und Zeiten für Auseinandersetzungen schaffen könnte. Und es müssten Kompetenzen vermittelt werden, diese Auseinandersetzungen produktiv in das Verhaltensrepertoire als Leiterin oder Leiter zu integrieren.

Der Verführung, diese Details bereits für Ansätze einer weiblichen Konzeption zu halten, haben wir gerade am Ende der Leitungsstudie deshalb widerstanden, weil ja das Niederlegen einer Konzeption: gar das Verschriftlichen und das verbindliche Darauf-Verpflichten ein eher starrer Vorgang ist, der in der Gestaltung der Beziehungen zu kleinen Kindern nicht genügend Spielraum lässt. Dort, wo Konzeptionen bis in die letzte Konsequenz „durchgezogen“ wurden, haben sie meist auch destruktive Wirkungen (gerade weil ihnen die Flexibilität fehlt, sie in Entwicklungsprozessen als etwas Vergangenes insgesamt in Frage zu stellen).

Dennoch muss in der Männerwelt, etwa der Politik oder Administration, etwas “verkauft“ werden. Und ohne „Produktbeschreibung“ ist das nur schwer zu machen.

Die Trägervertreter als Männer an der Schnittstelle zu den ihnen unterstellten Leiterinnen und Frauen sind hier in besonderer Weise gefordert, etwa sich damit anzufreunden, dass sie eine Leitungskonzeption, wie man sie unter Männern versteht, nicht erwarten können – es sei denn eine männliche. Und umgekehrt müssen männliche Leiter in Einrichtungen für Kinder offenbar mühsam lernen, sich auf den Fluss der Beziehungsprozesse einzustimmen.

Die Frauen als Trägervertreterinnen dagegen stehen vor der schwierigen Aufgabe, eine Administration im Rücken zu haben, die sie eher demütigt als sie in ihren Aufgaben zu unterstützen. Sie werden zugleich ständig zur Illoyalität (mit den ihnen unterstellten Leiterinnen) verführt. Das kann sich dann auch ins Gegenteil verkehren (männlicher zu sein als mancher Mann). Die Leiterinnen schließlich stehen in der Gefahr, etwas ersetzen zu müssen/zu wollen, was sie nicht besitzen: männliche Logik und Abstraktheit (um es in Klischees auszudrücken). Besser wäre sicherlich, die Leitung der Einrichtungen gemischtgeschlechtlich zu besetzen.

Noch ein Wort zu einem zentralen Fortbildungsaspekt: Von Anfang an wurde den Teilnehmerinnen und Teilnehmern abverlangt, ihre Fortbildung nicht nur zu konsumieren, sondern immer auch an die Vermittlung der von ihnen gewonnenen Erkenntnisse zu denken. Dazu gehörte zum einen die Planung einer schriftlichen (Gesamt-) Dokumentation, zum anderen die Weitergabe der Erfahrungen im Rahmen einer Fachtagung. Diese Arbeit wurde von einer Redaktionsgruppe vorbereitet und organisiert, die während der Zwischenbilanztagung gebildet wurde. Sie tagte selbständig und hatte in den plenaren Sitzungen jeweils Raum, um ihre Wünsche und Informationen an die Gesamtgruppe weiterzugeben. Zwei Mitglieder des Leitungsteams unterstützten diese Arbeit.

Ich war zu Beginn der Studie unsicher, ob es gelingen würde, nicht nur die Teilnehmerinnen und Teilnehmer überhaupt zu diesem Aspekt der Fortbildungsstudie zu gewinnen, sondern auch eine Gruppe zustande zu bringen, die diese zusätzliche Aufgabe übernehmen würde. Es gab jedoch eine hohe Bereitschaft zu dieser Arbeit im Rahmen der Studie, und auch die Teilnehmerinnen und Teilnehmer übernahmen bereitwillig die von der Redaktionsgruppe vorgeschlagenen Schreibarbeiten. Ich bin mittlerweile überzeugt, dass eine in dieser Richtung mehr oder weniger explizite Aufgabenstellung generell in Fortbildungen sinnvoll ist, weil

– sie einerseits die individuellen Fortbildungsergebnisse auf eine ganz andere Weise einer Reflexion zuführt, als dies durch die üblichen Methoden von Abschlussrunden usw. erreicht werden kann. Am Vergleich der individuellen Ergebnisschilderungen in der Schlussrunde mit den schriftlichen Äußerungen der entsprechenden Teilnehmerinnen und Teilnehmer wird deutlich, daß der Schwerpunkt der Mitteilung an Fremde sich u. U. sehr stark verschiebt und damit neue Erkenntnismöglichkeiten eröffnet.
– Andererseits bleibt Fortbildung damit nicht nur ein schwer evaluierbares Geschäft, sondern wird nutzbar auch in der „back-home“-Situation, und zwar anders als: „Am Montag muss ich meinen Kollegen, die ja doch nur neidisch sind, etwas erzählen“ (um es etwas überspitzt auszudrücken). Vielmehr wird eine Professionalisierung auch darin erreicht, dass Fortbildungsinhalte über Fortbildung hinaus generell mitteilbar werden.

Die Studienergebnisse sind im Detail beschrieben in: Leitungsfunktion und Lebensgeschichte.